孙浩：苏州万科美好广场资产价值提升案例分享

商业资产管理的中国实践

　　　　　　---以苏州万科美好广场资产价值提升为案例

　　今天我将通过苏州万科美好广场这个案例，介绍商业资产管理的中国实践。苏州万科美好广场是苏南万科与上海利林置业在2013年底共同完成的一个案例。利林在其建筑结构已经封顶的时候介入，通过两年时间将这样一个按销售逻辑开发的商场整体升级，并按持有经营的方式成功开业，随着国内商业地产的发展，这样的案例或具普遍性。　　我的分享分四部分：第一部分是中国商业地产发展现状；第二部分是万科美好广场的实践；第三部分是介绍美好广场的资产运营体系；第四部分是介绍利林在未来视角上怎么看待这个市场。　　在第一部分首先分享人均GDP跟商业地产的关系，一般来说人均GDP2000，4000，6000，8000美元是不同的分界线，2000美元商业地产开始起步，到4000美元的时候，会出现24小时便利店等便利生活业态，到了6000美元的时候，购物中心开始普遍出现；人均GDP到8000美元时开始商业地产大发展。同时，社区商业也开始大发展。道理非常简单：以酒店行业为例，经济型酒店是在有了四星、五星级酒店之后才产生的，因为有了高星级酒店之后，产品空间层次和房价结构拉开，从而出现了产品差异化的缝隙。所以当购物中心大发展时，社区商业的机遇来了；　　其次是购物中心的过量供给，2013年，沈阳购物中心的空置率是24.3%,成都是12.6%，而且2015年是开业大年，到15年底成都已开业的购物中心大概近50个，所以供应量巨大；　　第三是市中心商业的客流变化，大家可以看到万达的客流在减少，万达的百货不准备再做了，说明市中心购物中心的消费能力和意愿往下滑，而且租户新开店的意愿越来越低，其主要手段是提升老店的盈利能力；　　第四，我们关注上海百货市场的变化，大家可以看到2011年和2012年百货销售额同比上升的前三名是：东方商厦奉贤店，东方商厦青浦店，东方商厦嘉定店；下降的是：太平洋百货淮海店，汇金百货徐汇店,虹桥友谊商城。老牌的在市中心的百货店销售额都在下降，相反，郊区百货店销售额都在上升，消费向郊区转移，百货业开始落伍；　　第五是罗宾·刘易斯写的《零售业的新规则》这本书，很多零售商都把它当做教材，它阐述了零售业发展的一个过程，一开始是生产驱动（只要产品造出来就能卖得出去），第二个阶段是品牌驱动（只要有品牌就能卖的好），第三阶段是消费者驱动（要了解消费者需求，产品才有市场），欧美国家走完这三步，从第二次世界大战以后到现在走了近70年，但是中国20年就跑完了，所以在零售业的市场中，中国的发展速度比西方快很多。接下来书中讲了零售业制胜的三点要素：第一点是神经连接，就是体验经济，当人遇到美好体验的时候，脑里的多巴胺会多分泌，所以会让人产生愉悦，从而有了购物的需求，书里举了星巴克的例子；第二点是先占式分销，也就是最后一公里的含义。，谁离消费者最近，谁才能抓住机会，这也是电商和社区商业的机会；第三点是价值链控制，以前是正向控制，我生产什么，你买什么；现在是反向推动，即消费者驱动，未来购物中心要去捕获每个消费者的痕迹，进行精准的营销，将销售平效提升上去，进而才能提升租金平效。

苏州万科美好广场全景

　　第二部分介绍利林在万科美好广场的实践。利林介入美好广场的时间是2011年年底。其位置在金鸡湖商圈和古城商圈的交界处，紧靠东环路。周边人口有40万，学校34所。美好广场正西面是苏州大学，周边是密集住宅区。但是，在项目东面800米，是全亚洲经营情况最好的欧尚超市，优衣库、HOLA等品牌都成功引入；在项目北面不到1公里是苏州印象城，包含了大多数快时尚品牌和餐饮、娱乐业态，竞争压力巨大。　　美好广场总建筑面积约8.2万平方米，里面包含了2万平方米的雅诗阁酒店公寓，3.2万平方米建筑面积的商场，其中可租赁面积只有2.2万平方米；然后剩余3万平方米的停车场；项目体量很小，最大的店铺面积只有1500平方米，连一个生活型精品超市都放不进去，所以这就是按销售型商业来规划的商场。它的特点有三：第一是outmall（开放型结构），无法遮风避雨；第二规划、消防方面，有大量限制；第三许多店铺的配套标准是按照零售条件来做的，电量、燃气配比不足；且苏州规定在距离住宅30米范围内不能做餐饮。　　面对众多的先天不利因素，是万科集团以客户为先、对产品负责且不留遗憾的使命感让利林下决心接下了这个项目。开业后我曾问过万科领导将项目交给利林的原因：首先是大家的价值观趋同，不强调客观理由，只想把项目做好；其次万科是非常讲逻辑的公司，而利林做事有逻辑、讲方法，团队成员工作认真、靠谱。所以，业主与管理方的互相信任是项目成功的先决条件。　　利林从2011年底开始调研，2012年3月8日全面介入，历时21个月，最后在2013年12月28日成功开业。接手后，我们用了八步对项目进行商业资产管理提升：　　第一步是工程诊断；作为管理方，此时心里非常纠结，这意味着业主又要加大投入、调整预算、追加拨款，能理解的业主会觉得这是为过去没有考虑到位进行弥补，但是许多业主会觉得是管理公司增加了开发商的工作量。显然万科的决策是英明而富有远见的，这是影响美好广场未来的决策；　　第二步是设计整改，我们与商业设计师一起探讨加顶及动线的调整，经过优化的调整方案，明显提升了入口的昭示性、动线的回游及广告的展示面；　　第三步就是重估预算，这是开发商在从销售型商业往持有型商业转型时通常会面临的问题，许多开发团队在进行商业开发时，不会考虑运营和开业准备预算，包括招商中心建设费用，招商管理费用、租户装补、运营管理人员费用，企划开业费用等等，这要占到总投资2-3%左右，其性质与营销费用相当。当需要使用上述开支时，钱的出处就变成了问题。所以要把上述费用预算全部列明，且需按流程审批后执行；　　第四步是重新定位，因为项目位置的优越性、周边万科住宅的高品质和雅诗阁酒店式公寓，苏南万科十分担心低端的销售型商业会影响城市形象及万科品牌形象，但租赁面积仅有2万多平方米，定位就成了难题。此时利林提出了“精致生活中心”的概念，定位于周边对品质生活有强烈需求的社区居民。我们定位的口号是“潮吴界”。“潮”是指潮流生活，偏生活零售；“吴”是指姑苏风物，偏当地业态；“界”是指欢乐风域，指的是儿童早教、餐饮和娱乐。定位完成后，还不能立即招商，之前本项目已经被三家代理公司接过手，利林招商时租户都不爱搭理，说怎么又换人了。　　所以利林接下来要做的就是第五步品牌重塑，即怎么把新的定位形象传递给租户。于是利林与万科共同启用了全新的招商中心，并在上海1933老场坊重新进行了招商推广会，到场租户超过250家。在整个招商现场进行包装，包括在雅诗阁施工现场悬挂巨幅万科美好广场海报，对全部施工现场的围挡，以及招商手册、招商视频都进行了更新。招商视频当时是非常打动人的，是用了“遇见美”这样一个情感主题去重新包装；　　在对招商进行重新塑造之后，第六步是招商体制的调整，招商的高级境界是租赁规划和租赁管理，需要把租赁合同、租赁决策文件以及租赁审批流程制订且推进执行，以免影响租赁进度；　　到了此时才进入到第七步招商执行，利林进驻前曾有过非常“完美”的大牌方案，但一直无法落地，品牌与项目的气质格格不入；利林制作的MD（商品计划）方案是生活型定位，首先要解决的问题是1楼1500平方米的店铺落位。虽然超市放在1楼是大忌，但是别无选择，该项目B1楼全部是停车场，所以我们将日本永旺的美思佰乐引入，它是一家生鲜食品超市而非生活超市，打开了招商局面。第二个店铺是主入口的店铺，本项目体量限制了ZARA、H＆M等快时尚品牌的入住，既然是一个精致生活中心，所以生活的感觉很重要，我们成功引入了日本的无印良品。成功的原因有两点：1、无印良品的生活杂货符合精致生活中心的定位，而且其在日本很多店铺都是进社区的；2、万科和无印良品有很好的合作，互相认可并相互欣赏，所以无印良品的进入奠定了美好广场的零售基调；第三个店铺是品质餐饮，我们亲自去杭州与绿茶餐厅见面，引入了江苏第一家绿茶餐厅，事实证明绿茶餐厅对后续的餐饮招商影响很大，再加上星巴克和麦当劳旗舰店，通过这样租户组合，市场的接受度非常高；　　第八步是将运营需求输入，包括管理后场、雨棚规划、及客流疏散等等，两年里我们共提交万科1200余份提案和资料，并通过营业额和保底取高的方式，让万科美好广场按照一个可以持续发展的方式运营。　　第三部分介绍美好广场的资产运营体系。2013年12月28日美好广场开业，可租赁面积只有2万平方米的商场，开业客流量能达到5.7万人，这是一个比较惊人的数字。美好广场目前共有90个店铺，店铺的丰富度在社区购物中心的级别是较好的。商场开业的时候万科集团董事局主席王石先生从英国飞赴现场，明星效应突显。日本无印良品全球总经理金井政明先生也来了，而且他把全中国第100家无印良品开业放到了万科美好广场，说明了租户的认可。前万科分管商业的副总裁毛大庆先生在开业典礼时说：万科要的就是这种类型的社区购物中心，与万科的住宅品质非常匹配，且租户品质在新开业项目中也是出类拔萃。

王石无印良品剪彩照片

围观王石的人群

　　开业只是起点，运营才是王道。虽然这是一个小体量商业，但是利林对其管控丝毫不弱于购物中心。我们根据每月的数据分析，通过不同行销活动及营运手段拉动客流和营业额。7个月以来，业绩明显提升：麦当劳在开业的第一个月就做到了84万的营业额，开业头年有望成为千万级店铺；1500平方米的生鲜加强型超市一个月的营业额近300万，全年有望超3500万；在冷天、雨天等淡季，利林也通过各种手段方法提升客流，如：餐饮折扣的使用及MOD（总值班经理检查）制度、通过与上海纺织时尚产业发展有限公司共同举办“尚海摊”创意市集来吸引社区的居民融入社区，有效互动，与社区共成长。　　第四部分介绍一下利林未来视角下对市场的解读。利林是一个执着于商业资产价值提升的公司，现在服务的业主有万科集团、宝钢集团、华夏幸福基业、昆山城投、苏州文博集团等，都是商业资产规模巨大且在国内房地产市场上享有盛誉的公司。利林团队的特点是：　　首先可以开发和运营双线服务，因为团队核心成员长年任职或服务于上实、复地、万科、宝钢等大型开发企业，很多人都操作了南京水游城等国内知名购物中心的开发和运营全过程；　　其次，利林50%以上同事共同合作超过了八年，一个商业团队是否强大，很大程度上取决于团队成员的默契程度；　　第三、利林具有国际化商业资源，特别掌握一些日本独有的体验性品牌资源；　　第四、利林是专注于资产价值提升的一个实干型团队，2015年将会有四个作品面世，利林希望在每个项目上倾注大量的心血和时间，突出项目特质和个性，避免复制和千店一面，与业主共同打造优秀的作品，并通过持续的管理让其资产不断升值。所以利林是希望致力于垂直方向深耕的团队，希望可以与各位开发商和基金公司朋友共同做出资产价值持续提升的传世作品。　　2015年利林开业四个项目，定位各有风格，产品各有特色：明年5月，宝钢集团的第一个购物中心，10万平方米的区域级购物中心--宝乐汇项目（位于上海宝山区牡丹江路、宝杨路交界处），利林花了三年时间深耕后即将开业；同月，昆山城投项目--新江南.生活荟即将开业，这个项目是以运动为主题的社区型商业，里面有游泳池、健身房及跑道和美丽的公园；苏州文博集团的文博广场项目，它是位于苏州最美丽金鸡湖畔的地铁商业，也是科文中心、博览中心的附属商业设施，与新光三越和诚品书店为邻，我们将它打造成“i-station”交通站点型复合街区。主力店有首入苏州的“台北纯K”量贩式KTV、每天排队的“Mr-X”密室逃脱，再加上创意零售，本项目将于明年作为苏州53届世乒赛主赛场的配套商业开业；还有一个也是昆山城投的项目年底开业，位于昆山市民中心，我们引入大量的人气餐饮品牌，打造市中心复合影院、剧院的文化休闲空间。　　最后我想分析一下中国购物中心的未来发展。在许多商业成熟的国家是有《大店法》的，也就是以购物中心为代表的大型商业设施设立是要经过政府批准和市民听证。因为购物中心建的过多，会对小型的店铺和传统商家造成巨大冲击。日本就经历了以下四个阶段：第一阶段是1937年-1973年，这一阶段日本大型商场出现很少；第二阶段是1974年-1981年，日本政府有限制地允许一些购物中心建立；第三阶段1990年以后，由于经济不景气，反而放松了开设购物中心的限制；第四阶段是2005年以后，如果要设立大型店铺，必须要经过严格的听证。中国2003年的时候就开始考虑购物中心是不是应该有限制的设立，但结果是否定的。但是从2013年开始，好像情况开始有所变化：杭州的城市综合体开发受到了政府的限制等等。　　以下是我个人的判断：中国的商业地产开发已经从增量市场转入存量市场，存量大店的翻新改造将会取代对新店的开发，这是资本的盛宴，更是资产管理团队的机遇。谁拥有了强大的资产价值提升能力，谁就拥有了商业地产的未来制高点，利林团队正是执着且痴迷于这件事，与业主共同开发出“安全而富有魅力”的商业设施，并使其资产价值在未来持续成长。（以上文章系全经联商学院讲师孙浩先生线下分享，未经授权，不得转载，否则将追究法律责任。）分享人简介：

　　孙浩先生，中国首批CPM国际注册资产管理师，国际注册商业地产投资师，“2010年度中国商业地产地标形象金奖”获得者，擅长商业资产管理，对商业地产运作具有创新思维，专注于资产价值提升，操盘项目包括：鹏欣南京水游城、万科苏州美好广场、上海宝乐汇生活时尚中心、昆山城投新江南生活荟、苏州文博广场、上海复地万科活力城、成都复城国际。

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